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课程收益：

实战、实用、实效

课程内容：

第一模块 目标、手段与管理者职责——尖刀式管理的10个要点
1、达成目标是硬道理
2、如何达成目标？-愿力与能力
3、管理的刀尖：责任和利益精细化
4、管理着力点
5、管理的层次与重点
6、管理=可控性+创造性
7、管理=自理+代理
8、手段与目标-投资与消费之别
9、企业动力学理论
10、对称式管理与非对称式管理
第二模块 管理者职责履行——以事管人
第1单元 有效目标分解——落实目标的技术
目标分解与工作能力 93
有效目标分解代表的含义 93
目标分解是一重要策略 93
解码能力与问题解决能力 93
把责任落实下去 94
不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范 94
从责任目标到工作目标 95
如何使目标更有效 96
有效目标分解 96
目标设定和分解过程 96
设定大目标 96
大目标的设定方法 97
大目标分解的三种方法 97
大目标分解的最有效方法 97
案例：降低费用6%的目标体系图 97
各部门内部目标分解的具体步骤 98
工具之一----树形图 98
WBS——世界性的目标（任务）分解工具 99
案例：婚礼筹备之WBS——重要的WBS分解，一般人一生用到一次 99
工作分解结构 105
工作分解结构的分层分解 106
工作包 106
目标分解原则 106
表示预算和责任的WBS编码 107
制定工作分解结构（WBS）的方法 107
WBS分解的反推法 108
WBS词典 109
WBS运用：有效地分配工作的前期准备 109
分配工作的指导原则 109
责任分配矩阵 110
确定目标的行动计划 110
WBS与鱼骨图——“水平WBS” 111
两种能力让你得到提拔 113
组织能力与计划能力 113
画龙点睛——WBS的运用案例：用表格把他罩住 115
画龙点睛——WBS的扩展运用 115
单元思考题 116
第2单元 主导——跟踪目标的策略
管理是一种理性干预 167
案例：每个人、某些人、任何人和没有人 167
从“计划的目的”看“管理是一种理性干预” 167
什么是理性、理性的特征 168
个性与条理性 168
个性和能力的互动 168
什么叫主导——骑马与放羊之别 169
骑马理论 169
管理者的信息中枢角色——用表格去骑马 170
管理与领导 170
如何主导 171
文件不要轻易丢出去 171
案例：保姆与佣人之别 172
主导：授权不授责 172
把事做到他家门口 172
通过异常报告进行主导 172
平级之间的主导 172
主导到强有力老板的权力也不是绝对的，你要让别人无法否定 173
上司也有待你的跟催 173
强势主导：一竿子插到底 173
一竿子插到底 173
讨论：为什么要一竿子插到底 174
案例：沃兹公司的“检察官” 174
赶鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来 175
强势主导案例：现场办公 176
主导的运用案例 177
案例：一念之差从副经理提拔到经理 177
主导者——用心第一：管理者“关心与用心”训练 177
什么叫关心 178
例子：心疼才会关心 179
管理者要学会有心 179
人类“注意力”的台阶：对环境关注的程度 180
“关心技术”从生存意识开始 180
单元思考题 180
第3单元 制度管理——管理细化与固化：制度执行力
好的执行力从制度开始 234
人性上下限理论——透视制度管理的误区 235
人性假设的对错决定着管理的有效性 235
人性假设——人性上下限理论 235
人性上下限 237
人们害怕真相 237
不是为钱而工作吗 237
创业、守业与人性上下限理论： 238
遇到问题就特别重视——制度只能坚持一个星期 238
疑惑：中国人制度管理的误区 239
人性上下限 239
制度里面可能有毒素 239
制度失败的原因：愚蠢的假设 ——知道了就会那么做？ 239
代理与法制 240
代理人的风险控制 240
代理人的腐败风险 242
代理人的收益点与腐败的关系 242
总结 243
制度的参照系——团队、流程是坐标 243
群体人性化——制度化与人性化管理矛盾吗？ 243
对事不对人——制度面向岗位而非面向个人 244
对事不对人——制度大于个人 246
展开：流程导向 246
不要同犯错误的人讨价还价 247
制定能够落到实处的制度——关注态度还是关注事实？ 248
管思想还是管行为 248
制度不管你怎么想 249
区分制度管理与道德管理 249
制度管理与道德管理：小偷比强盗可爱 250
分清人治与法治——谈态度还是谈行为、谈事实 250
区分政策和制度：政策≠制度 251
良心不是顾忌——道德管底线，法律管顾忌 251
制度设计、制定要点 252
制度不是定在两人之间，而是三人之间 252
不可操作：能把制度转换为检查表吗 252
制度要有控制点 252
制度要有数据和记录做支持 253
克服主观色彩——制度检查的检查表一般格式 253
把制度做成象数学用表一样 254
制度的反向制定方法 254
什么是反向表达——圈内与圈外 254
制度的重点在于接口——岗位之间的接口处理 254
形式与内容 255
管理零空白 255
海尔经验 255
如何制定有利于执行的制度 256
制度推行要点 256
李氏九龙模型——制度别理想化：“打不赢就别打！” 256
制度需要成本——观念更新：把异常纳入到正常的管理之中 257
制度需要成本——预防成本与损失成本 258
制度需要方便直观 258
不要同我说：“扣款不是目的” 258
制度管理的技巧 259
制度有效的六个环节 259
如何推行新制度 259
如何预防推出新制度的误区 260
制度的维护——你的企业制度有被稽核吗？ 260
严明纪律 260
如何贯彻公司的规章制度 261
如何通过惩罚违纪者树立威严形象 262
稽核为重 262
拿出数据来 263
案例 263
稽核的策略与技巧 263
案例：善用稽查：仓管员的故事 263
四两拨千斤——降低为官成本：善用稽查和纠察 264
四两拨千斤的故事：那个电工如何搞定 264
检查表计分方式——扣分法：抓的是问题部分 264
企业管理与社会管理相通——犯罪不合算公式：打造诚信社会 266
制度管理的误区 266
人治还是法制——大众逻辑与生气 266
如何克服制度的理想化 267
单元思考题 268
第4单元 利益精细化——中国式绩效考核的8个要点
吉列：让公司问题成为每个个人的问题 207
职能部门如何考核
管理的两个基本点——绩效考核的两条主线
要点之1：厘清考核初衷
要点之2：改变几种做法
要点之3：区别几个概念
要点之4：端正绩效内涵
要点之5：聚焦过程和结果
要点之6：强调结果导向
要点之7：理解量化本质
要点之8：考核就是管理

第三模块 有效指导与督导——以人管事
第1单元 教练技术——有效指导部属
职业经理人与教练技术 263
经理要做教练：商业环境的改变呼唤教练式领导 263
传统领导与教练式领导的区别 264
教练的含义 264
教练时机 265
创造教练环境 265
教练内容体系——KASHI卡氏模型 265
培训（Knowledge）——传递经验、知识和思想的捷径 266
培训需求反向调查法 266
培训质量保证七大要点 266
课堂教学的要素（教练自检表） 267
培训风格的选择 268
手势语言的训练 268
成人学习七大法则 269
学习金字塔 269
鼓励自学——自学方法 269
劝导（Attitude）——引导人们愿意做 270
掌握部属异常征兆 270
劝导时机——需要改变人们工作态度的时候 271
劝导常用的两种方式 271
劝导六步法 272
劝导的要点 272
对话僵局处理 273
训练（Skill）——指导人们如何做 273
训练时机——需要增强人们工作能力的时候 273
可选择的四种训练方式 273
训练四步法 274
案例：鹰的飞行训练 274
确保学以致用 276
训导（Habit）——如何处理员工违规 276
训导问题的类型与范例 276
从责备到训导 276
训导要点 277
有效训导原则——热炉规则 278
不得已的事情——如何惩戒员工 278
辅导（Intigrid）——手把手的教导方式 278
C5教练法 278
GAPS法——让下属识别“差距” 279
发现目标——问题诊断的方法 280
手把手案例：初入职文员-工作要点 280
手把手案例：采购人员强势心里建设要点 281
慎用批评 281
认识人性——人被指出缺点不足时的常见反应 281
批评的误区 282
灵活运用不同的批评方式 282
批评的技巧 283
让别人保住面子 283
公开进行表扬，私下解决问题 283
外交家的手法——批评的同时做自我批评 284
从批评到反馈 284
反馈与批评之别 284
从指挥者到说书者 285
反馈八大要点 285
有效反馈 286
汉堡原理——消除防卫反应的方法 286
BEST反馈法 287
如何处理反馈中的困难局面？ 287
如何接受反馈 288
从反馈到对话——通过对话的训练 288
为什么要对话 288
真正对话的本质 289
对话的要点 289
接受反馈——反馈的五个步骤 289
告诉与提问——对话是一个挑战 290
提问是对话的“载体”——解决问题的问题范例 290
对话措辞的艺术——词汇与心态 291
基于对话的转换式教练管理训练三步法 292
案例：对话中所使用的转换式教练训练管理法 292
特殊的训练情况——教练训练管理法的实际运用 293
训练你的老板 293
训练同事 293
训练麻烦的雇员 293
单元思考题 293
第2单元 激励技巧
激励的意义 227
案例：期望定律试验 227
团队需要士气 228
士气低落——员工需要激励的信号 228
激励着力点——从需要开始 229
案例：激励从需求开始 229
什么是动机 229
激励的人性内因模型 229
马斯洛需要层次论 230
工作可以带来的满足 231
了解员工的需求 231
“时代不同了”——员工需要的变化趋势 232
激励指导思想——有关理论模型 232
激励理论的分类 232
满意理论 232
激励一保健双因素理论 233
公平理论 235
弗鲁姆的期望理论 237
波特和劳勒模式 238
当代激励理论的综合 239
X理论和Y理论 239
三种需要理论 240
目标设定理论 241
强化理论 241
生存与发展理论 241
奖与惩的探寻：“胡萝卜”还是“大棒” 242
从理论到实践：关于激励员工的建议 243
激励手段 244
金钱激励 244
金钱激励的案例：加薪 245
精神激励——象征性奖励 246
目标激励 246
个人发展激励 247
榜样激励 247
对员工有信心 248
善用表扬激励 248
精神武装激励——理念教育 249
激励的BEST策略 250
激发员工的主人翁精神 250
相信员工的主观能动性 250
竞赛激励 250
旅游 251
职业发展 251
晋升/增加责任 252
员工欢乐夜 252
公司股份/权 252
特殊成就奖 253
反向激励法 253
道贺 253
其他激励方法 254
综合运用——激励部属工作意愿的方法 254
案例：通用电气的激励机制 255
有效激励的原则 256
奖励的误区 256
刚性原则 257
及时性原则 257
清晰原则 258
多样性原则 258
激励要有力度 258
奖惩适度 258
激励要因人而异 259
因人而异——四种不同类型员工的激励 259
消除不满情绪 260
单元思考题 261
第3单元 强势管理——营造服从氛围 148
问题提出 148
管理者：你“能文能武”吗 148
三十六计骂为上——不得已时学会“骂下去” 149
管理人员人品三类型（企业政治生态的识别与对策） 149
服从：不要讨价还价 149
什么是霸气 150
武——口服心不服 150
就是不认错，偏要不讲理 151
做主管要凶一些 151
惹不起躲得起 152
什么叫威严 152
权力自觉的管理者 152
服与不服有什么关系 152
为什么管理技能中应该加上霸气 153
管理为什么需要霸气？ 153
为什么读书人没有霸气——书上只有说得又做得的东西 153
有文化的人缺少一种霸气 153
道德海关——道德安全检查 153
书本知识的局限性 154
“霸气”——管理者“强势”心理建设 154
开源与节流——主管很难让手下口服心服 154
莫要心软：“你的管理失败在太讲情" 155
以个人为参照系还是以公司为参照系： 155
莫要“心太软” 156
没有人会跟钱过不去 156
案例：管理人员“强势管理”心理建设 157
管理的“革命两手”： 157
强势管理与人性化管理 157
“霸气”的导入 158
与员工约法三章 158
如何才能驾驭下属 158
怎样让他怕你：不理他 159
如何驾驭他：让他不懂你 159
吵架的艺术 159
领导力与强制力 160
什么是最佳权力基础 160
影响力的硬基础 160
执行没有借口：高效执行，拒约借口 160
服从——执行力文化 161
如何运用惩戒 161
强制的必要与风险 161
单元思考题 162
第4单元 危机意识管理——激发自动自发 134
什么是危机意识管理 134
引子：案例与理解 134
如何让30人变成36人 134
什么是危机意识——没有危机感何来成就感 135
案例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗 135
奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛 136
底薪和浮动工资构成上的两种立场 136
什么样的工资结构可以让人“关心" 136
讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？ 137
什么叫关心？ 138
如何用钱可以让人的心最能“闻风而动" 138
例子：心疼才会关心 139
管理者要学会有心 139
关心的台阶 139
人性化管理 140
故事：该死的肚子 140
故事：爱哭的孩子 140
危机意识管理的目的 141
自我危机意识 141
放下武器：事本位 141
企业文化的一部分 141
拿钱买竞争——竞争不是浪费 141
危机意识的功用 142
如何进行危机意识管理 142
杰克•韦尔奇：勇于处理绩效差的人 142
勇于处理绩效差的人 142
中国海尔的“三工转换” 143
求生企业工作环境——需要“强势管理” 143
用10%的投入赚取50%的回报 143
分类淘汰法（孤立少数） 144
绩效考核末位淘汰法——你的分布点在哪里 144
危机意识管理真的可行吗 145
香港HT家私的顾问组 145
任正非：持续不断的危机意识 145
选择与权力 145
危机意识管理有关的分歧 145
单元思考题 145
第四模块 小组互动讨论与实战问题解答