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网友来信：想请教您一个问题，正在接管公司一个新项目，公司原定的提成比例是毛利的15%，后因出差费用的问题，公司调整提成比例，降到12%，因为是新项目公司整体还没利润，业务的利润也不是太高，出差的费用可能会高于提成，公司要业务员承担出差费用，请问这样合理吗？有没有更好的建议？

我的答复：

1.      首先，企业在制订某个项目的激励办法的时候，不应该孤立地、一刀切地看待这个需要管理的项目。不同性质的项目应该采用不同的管理和激励办法。

2.      从您提到的这个项目来看，既然它是一个“新项目”，那就说明它是公司想要培养的一个新的利润增长点，属于波士顿矩阵中的“幼童”，具有一定的战略性。既然是一个战略性的项目，自然公司就不能按照常规项目的处理办法来处理它。战略性项目的一个重要特点，就是企业要有“战略性的投入”，即：不可能一开始就要求它盈利，要设定一个合理的“战略亏损期”。毕竟，没有投入，怎么会有产出？而那些现在的“金牛”类项目往往就是新项目推广的资金来源。

3.      因此，是否给予提成的关键不在于新项目的眼前利润的高低，也不在于出差费用是不是高于眼前获得的利润，而在于企业准备投入多大的代价和成本来确保这个“新项目”获得市场的成功。

4.      机制造就人。企业要鼓励员工投入到新项目的市场推广和开发之中，就应该建立良好的激励机制，鼓励大家积极投入到这项工作中。试想，如果你对新项目的市场拓展工作不但不进行激励，反而要员工自己贴钱来进行市场开发，怎么能够调动员工的市场开发积极性呢？事实上，很多跨国公司在进行新产品的推广或新市场的开发时，反而会给予更高的提成比例，并抽调最优秀的市场人员开展这些工作。目的就是为了确保这些新项目的成功。

5.      因此，公司在确定新项目的激励措施时，不但要设置激励机制，而且一般情况下要设置比老项目更高的提成比例，至少要设置更好的激励机制。比如，在短期激励一时没有实力兑现的时候，可以设置有吸引力的长期激励机制。但是，值得注意的一点是：激励的作用＝激励的力度×激励兑现的可能性。因此，不能过分地依赖长期激励，不能把希望过多地寄托于画饼。毕竟，如果新项目推广的现实可能性比较低的话，激励的效果必然会大打折扣。

6.      当然，只有好的激励措施并不能保证新项目的推广目标就能实现，企业还必须对新项目的推广过程进行有效的管理。比如，公司要设定新项目推广的目标、行动计划和关键控制点，并且对推广计划的实施过程进行跟踪管理等等。毕竟，把事情做成了，才有“蛋糕”可以分。新项目推广不成功，连蛋糕都没有，单纯地控制差旅费用又有什么意义呢？

7.      当然，这不是说对差旅费不需要控制。差旅费管理应该严格按照公司的规定执行。但这是另外一码事。和新项目的激励计划和提成比例没有关系。更重要的是，它不能成为不设置激励机制的理由。